Ene 302017
 

El Dr. Bruno Cohanier se acaba de incorporar al departamento de Finanzas y Gestión Contable de EADA. El Dr. Cohanier cuenta con una amplia experiencia en el diseño de programas de contabilidad de gestión y contabilidad financiera para escuelas de negocios. En esta entrevista, el Dr. Cohanier nos habla de su visión de la gestión del rendimiento, así como del alineamiento de recursos, sistemas y empleados diversos para identificar prioridades y alcanzar los objetivos estratégicos.

¿Qué es la gestión del rendimiento?

Dr Bruno Cohanier

El Dr. Bruno Cohanier acaba de incorporarse al departamento de Finanzas y Gestión Contable de EADA.

De hecho, la gestión del rendimiento es un concepto que suele definirse bastante mal. A lo largo de los años, su uso ha devenido tan habitual y pretendidamente se comprende en tantas áreas (no sólo en el mundo de los negocios), que mucha gente tiende a pensar que encontrar una definición clara del mismo no es ningún problema. El diccionario Webster’s sugiere que el rendimiento nos dice “en qué grado alguien o algo funciona, (…) el modo en que algo se consigue”. Esto implica que la gestión del rendimiento es el proceso continuado por el cual los directivos se aseguran de que las actividades y el output de los empleados se alineen con los objetivos estratégicos de la organización. Esta sugerencia resulta sorprendente cuando pensamos en la definición de contabilidad de gestión que R.N. Anthony propuso ya en 1965: “El proceso por el que los directivos se aseguran de que los recursos se obtienen y utilizan efectiva y eficientemente, para alcanzar los objetivos de la organización”. Así pues, la gestión del rendimiento no es un concepto nuevo, sino la evolución semántica de una actividad que hoy en día se encuentra en la intersección de las diferentes funciones de gestión de las organizaciones.

¿Hasta qué punto es importante que los directivos se aseguren de que las actividades y el output de los empleados se alineen con los objetivos estratégicos de la organización?

En cierto modo, estás hablando de alinear los recursos, los sistemas y los empleados de la organización con los objetivos estratégicos y las prioridades de ésta, ¿no es así?

El término debe entenderse como un concepto sistémico: la gestión del rendimiento de una organización está compuesta por sub-partes que en última instancia se asocian a la motivación de las personas para alcanzar un objetivo. Cuando hablamos de “alinear los recursos, los sistemas y los empleados de la organización con los objetivos estratégicos y las prioridades de ésta”, estamos hablando de “cómo hacer que la gente haga cosas”. Esto va más allá de la gestión de procesos y alcanza el ámbito de los recursos humanos, el marketing, las operaciones, etc.

¿Qué tipo de resultados puede esperar una organización del alineamiento del output con los objetivos estratégicos?

Es más una cuestión de cómo las empresas gestionan el rendimiento que de cómo obtienen resultados de dicha gestión, dado que en algún momento dado todas las empresas tienen que medir y gestionar el rendimiento. Algunas pueden concebir el rendimiento de una manera cuantitativa, y otras pueden hacerlo desde una perspectiva más multidisciplinar.

Estás especializado en la medición y gestión del rendimiento en entornos internacionales. ¿Cómo describirías este campo de investigación?

Mis investigaciones pretenden estudiar hasta qué punto la contabilidad de gestión se lleva a cabo en distintas partes del mundo de forma igual o diferente. El propósito es analizar las diferencias en cómo se diseña y utiliza la contabilidad de gestión: ¿Qué tipos de directivos usan qué cosas? ¿Quién está usando qué, por qué y con qué propósitos? La idea es investigar si las prácticas de las grandes empresas internacionales han cambiado del mismo modo que los libros de texto han cambiado en lo relativo a la medición y gestión del rendimiento, o si las diferencias culturales siguen siendo el factor impulsor que explica estas diferencias.

¿Puedes hablarnos de las mejores prácticas en gestión del rendimiento?

Gracias a las comparaciones en medición y gestión del rendimiento, directivos y futuros directivos (es decir, los estudiantes) comprenden que no hay una única manera mejor de alcanzar un objetivo, y que las perspectivas multidisciplinarias sobre la fijación de objetivos de rendimiento, conjuntamente con las evaluaciones del mismo, son muy importantes. Saber esto y aplicarlo constituye el primer paso para formar a unos directivos que estén dispuestos a hacer siempre un esfuerzo adicional, y que este modo dejen atrás a los directivos “normales”.

Acabas de incorporarte al departamento de Finanzas y  Gestión Contable de EADA. ¿Cuáles son tus principales objetivos? ¿Cómo esperas aplicar tus investigaciones en el aula?

Mi objetivo al incorporarme al equipo de Finanzas y Gestión Contable de EADA es contribuir a los conocimientos que ya se están generando en la escuela, y difundirlos entre los directivos actuales y futuros. Aplicar los resultados de las investigaciones a las clases tiene mucho sentido. Por ejemplo, en un curso de gestión del rendimiento en el que los estudiantes reciben una perspectiva interdisciplinar de la materia, apunto qué tipo de indicadores y técnicas de gestión se desarrollan, se aplican (o no), en qué contexto y con qué objetivo.

En 2004 publicaste “Investigaciones cualitativas en contabilidad y gestión”. ¿Cuáles fueron las principales conclusiones?

Pretendía poner énfasis en la importancia de las investigaciones cualitativas, y especialmente los estudios de casos, a la hora de comprender cómo operan las grandes empresas multinacionales. En este caso concreto, la idea era centrarme en el uso de métodos de investigación cualitativa para comprender mejor el sistema de gestión del rendimiento de una de las grandes empresas minoristas de Norteamérica. El análisis sugería que los indicadores financieros del rendimiento siguen siendo los dominantes, y que aunque los indicadores no financieros se utilizan, a menudo éstos no se incluyen entre los indicadores clave del rendimiento en los niveles más altos de dirección. En respuesta a estas presiones, parece que las empresas están desarrollando indicadores no financieros del rendimiento para aumentar su legitimidad a ojos de grupos más amplios de stakeholders.

¿Cuáles son las habilidades más importantes para los directivos financieros y de contabilidad?

Siempre pongo énfasis en que las empresas buscan unos directivos competentes y capaces de evolucionar hacia puestos de mayor responsabilidad, sea cual sea tu área de especialización. Es decir, para ser un buen director financiero tienes que demostrar que eres un directivo interdisciplinario capaz: un especialista impecable, capaz de hacer todos los esfuerzos necesarios y demostrar así que eres “carne de alta dirección”.

SOBRE EL AUTOR

Bruno Cohanier es doctor en Contabilidad por la Aston Business School y tiene un Máster en Contabilidad, Administración y Finanzas por la CPA Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises (ESCAE). Sus investigaciones se centran en contabilidad, gestión contable, behavioural accounting y responsabilidad social corporativa.

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