May 042018
 

Federica Massa-Saluzzo- Assistant Professor de EADA Business School

Los romanos solían usar el proverbio “Homo faber fortunae suae”: es decir, el hombre es responsable por su destino. No cabe duda de que tengo un gran respeto por la cultura clásica romana, pero aun así me atrevería a aconsejar a Appius Claudius Caecus (supuestamente el autor de la cita) que tuviera menos seguridad en sí mismo. Los hombres (y las mujeres) son responsables de su destino sólo en parte, al igual que las empresas, incluso si nosotros, los profesores (me incluyo a mí misma en la crítica), tendemos a ignorarlo. Las empresas suelen considerar que son los únicos actores de su éxito (o los más prominentes), pero ignoran la amplia variedad de actores que operan en la misma área geográfica y que pueden afectar significativamente a sus resultados. Estoy hablando de gobiernos locales, asociaciones, sindicatos, ONGs, medios de comunicación, empresas que no son competidores directos, etc. Estas entidades juegan un papel importantísimo, que nunca debería ser desatendido por los directivos: dan forma al tejido social, económico y cultural del área en la que operan las empresas.

¿Qué relevancia tiene esto para un directivo o para un estudiante de MBA? Para dar respuesta a esta pregunta, haré más preguntas: ¿Por qué crees que los emprendedores más ambiciosos del sector tecnológico quieren ser relevantes en Silicon Valley y no en Londres? ¿O por qué Portland (Oregón) parece ser la capital del movimiento hipster? Mi respuesta a estas preguntas es muy sencilla: porque el tejido socio-económico del área donde operan es esencial para el éxito de las empresas. Descuidar el tejido socio-económico puede dar pie al fracaso de tu empresa.

Esto no es todo, cuanto mayor es el alcance del objetivo perseguido por una organización, más importante es el papel del tejido local. En mis investigaciones, por ejemplo, he abordado cómo las organizaciones pueden abordar grandes retos, aquellos problemas que nuestras sociedades aun no han logrado resolver, como la pobreza, el cambio climático o las desigualdades. En un artículo reciente, tres colegas y yo hemos demostrado cómo las organizaciones sin ánimo de lucro que luchan contra las desigualdades de renta deben operar en un contexto local en el que no sólo intervienen factores competitivos, sino también factores sociales, culturales e institucionales, para reducirlas de forma efectiva. Mediante la combinación de diversas bases de datos que describen el tejido socio-económico de 245 áreas metropolitanas de Estados Unidos a lo largo de 6 años, hemos observado que las organizaciones sin ánimo de lucro son más efectivas a la hora de reducir las desigualdades de renta cuando operan en comunidades donde impera la aplicación y observancia de la ley, y menos efectivas cuando operan en contextos locales políticamente menos desarrollados. También hemos observado que las organizaciones sin ánimo de lucro son menos efectivas en contextos locales demográficamente heterogéneos, y cuando el gobierno ofrece unas políticas sociales eficaces, lo que señala un posible efecto de sustitución entre los gobiernos locales y dichas organizaciones.

Esta investigación indica que directivos y emprendedores deberían tener mucho más en cuenta el tejido local y las dinámicas que ocurren en el seno del mismo. Las dinámicas que vinculan a los actores que no se implican en intercambios se han definido como estrategias “Non-Market”. Entre ellas incluimos las alianzas estratégicas (con otras empresas, con organizaciones sin ánimo de lucro y con gobiernos), las actividades de lobbying o presión política, las protestas, los grupos de interés, el desarrollo de certificaciones, etc. Muchas de las mayores empresas de la actualidad han basado su éxito en las estrategias no de mercado; sin embargo, curiosamente, las escuelas de negocio se centran sistemática y exclusivamente en las estrategias de mercado, es decir, en todas esas relaciones entre empresas y sus contrapartes inmediatas (clientes, canales, competidores, proveedores) que están reguladas por precios. La segmentación y la innovación disruptiva para lograr una ventaja competitiva se han convertido en las palabras de moda en la mayoría de escuelas de negocios del mundo (¡curiosamente demostrando así muy poca segmentación e innovación!), mientras se descuida enormemente la intricada red de relaciones representadas por las estrategias no de mercado, que tan fundamentales son para el éxito.

Mi propósito como investigadora y profesora es ampliar nuestros conocimientos sobre las estrategias “Non-Market”, especialmente en el campo de los ecosistemas para la creación de valor social. Creo firmemente que un directivo debe ser muy consciente de las estrategias competitivas más relevantes, y que también debe saber cómo usar las estrategias “Non-Market” para influir en el entorno de mercado que rodea a la empresa. Algunas de las preguntas que un directivo competente debería ser capaz de responder son: ¿Sabes cuáles son los valores locales del área dónde haces negocio, y cómo estos valores afectan a tu empresa y otras empresas? ¿Hasta qué punto el gobierno local está abierto al tipo de actividades que llevas a cabo? ¿Existen socios potenciales en tus áreas locales que puedan ayudar a aumentar la visibilidad y el éxito de tu empresa? ¿Existen entidades, asociaciones o grupos capaces de socavar tu éxito? ¿Y cómo puedes ponerlos de tu lado? Si puedes dar respuesta a estas preguntas, entonces dominas realmente tu estrategia “Non-Market”. ¿La dominas?

Sobre la autora: 

Federica Massa-Saluzzo recibió su licenciatura en Administración de Empresas de la Universidad de Bocconi, su Ph.D. por el IESE, y su post-doctorado de la Universidad de Bolonia. Se unió a EADA en 2016, donde es profesora de gestión estratégica. Antes de entrar en el mundo académico trabajó como consultora de estrategia. Su investigación examina cómo se crea valor social entre los actores que operan en el mismo ecosistema y ha sido publicado en las mejores revistas. Sus áreas de investigación incluyen también moda sostenible e innovación social.

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