Indudablemente, nos dirigimos hacia la gran crisis económica del 2020. La cuestión más interesante es ¿cuánto durará?
Una comparación interesante que me gusta utilizar es la casi perfecta correlación entre los pasajeros del transporte aéreo y el PIB usando datos del periodo comprendido entre 1970-2005. Un análisis reciente realizado por la Air Transport Association (IATA) sobre el transporte aéreo muestra que, en casos de brotes epidémicos anteriores, se tardó entre 6 y 7 meses en recuperar la misma cantidad de pasajeros que había antes del brote.
Si damos por hecho que la economía global tendrá una evolución paralela a la del transporte aéreo, podríamos considerar que la crisis económica que acaba de comenzar en Europa y EE.UU durará hasta septiembre en el mejor de los casos.
La magnitud de esta nueva crisis puede poner en riesgo la supervivencia de muchas empresas, que podrían desaparecer o ser adquiridas por sus competidores si no reaccionan. Ante esta situación, es esencial ser rápido en implementar un plan de reestructuración que aborde el problema con firmeza. Sin embargo, ser rápido no quiere decir precipitarse. Los líderes no pueden pasar por alto los análisis preliminares del contexto si quieren prepararse para el cambio apropiado, pero deben hacerlo más rápido que de costumbre y lanzar las operaciones correspondientes rápidamente.
Planes de recuperación que funcionan
En tiempos de crisis, la principal responsabilidad de los ejecutivos de firmas sostenibles consiste en esclarecer la dirección del cambio y establecer prioridades que garanticen la continuidad de la liquidez financiera a corto plazo y las habilidades clave necesarias para la supervivencia de la empresa. No deberían elegir el camino fácil y parar la producción y la inversión o implementar despidos masivos. Estas medidas drásticas sólo consiguen poner en peligro que las empresas tengan éxito una vez se recuperen de la crisis.
| ACCIONES PARA PLANES DE RECUPERACIÓN EXITOSOS | ACCIONES QUE DEBEN EVITARSE |
| Rapidez | Precipitación |
| Establecer prioridades que garanticen la continuidad de la liquidez financiera a corto plazo | Parar inversiones |
| Centrarse en los clientes más esenciales para la empresa en términos de ambición estratégica, rentabilidad y fidelidad | Suspender la producción |
| Simplificar el portfolio de productos y actividades | Implementar despidos masivos |
Garantizar el apoyo de stakeholders clave (uniones, gobiernos, accionistas, etc) | Responder a las fuerzas internas o externas demasiado rápido |
| Elegir a un líder que conoce bien la empresa | Recurrir a un líder de fuera para la empresa |
| ANTICIPAR Y ORGANIZAR | IMPROVISAR |
Los planes de recuperación que mejor funcionan ante una emergencia son usualmente aquellos que vuelven a situar a la compañía en el camino correcto en vez de aventurarla hacia nuevos territorios sin ninguna experiencia o la preparación adecuada. Estos planes empiezan por centrarse en los grupos de clientes que son más importantes para la compañía en lo que se refiere a ambición, estratégica, rentabilidad y fidelidad.
No existe ningún plan de recuperación sin una profunda comprensión de las expectativas del cliente y una respuesta adaptada a las mismas. Esto requiere un acercamiento a los clientes y un sistema de información de marketing efectivo que sea capaz de brindar información actualizada sobre el desarrollo del mercado.
En paralelo, el portfolio de productos y actividades debería simplificarse para facilitar a los clientes su comprensión y para gestionarlo con menos coste. El suministro, la producción y las funciones logísticas también deben ajustarse para ser más eficientes y productivas.
La importancia del apoyo de los stakeholders
Para ser efectivos, los líderes de las empresas sostenibles garantizan el apoyo de los stakeholders clave. Los más importantes son los empleados y sus sindicatos, quienes deben dar su consentimiento y pueden bloquear los cambios. Los banqueros y accionistas también aportan su opinión. Las crisis con frecuencia implican una restructuración financiera, que puede traducirse en la cancelación o renegociación de la deuda o en la emisión de nuevas acciones para aumentar el capital y establecer la seguridad financiera de la empresa.
En algunos casos, el plan de recuperación también debe recibir la aprobación de autoridades internacionales, nacionales o gobiernos locales. Esto sucede cuando la empresa se beneficia de subsidios o garantías financieras públicas. También es obligatorio cuando la empresa opera en un área que se considera crítica para la seguridad o reputación de una nación. El gobierno puede ejercer su derecho a vetar intentos de compra de un competidor extranjero o vetar el cierre de una actividad que considere esencial para el país.
Construyendo desde dentro: el camino menos transitado
Las empresas sostenibles ya han pasado por una o más crisis. Sin embargo, siempre sobreviven; de lo contrario, ya habrían desaparecido, como le ha sucedido a muchos de sus antiguos competidores que cayeron en bancarrota o fueron absorbidos por otras firmas en crisis previas. Superaron estas crisis gracias a su ambición estratégica, que para ellos es como una brújula: cuando hay tormenta, les permite discernir cuál es la dirección correcta y qué acciones se deben llevar a cabo.
Durante una crisis, resulta tentador recurrir a líderes de fuera que aporten una perspectiva nueva para establecer un plan de recuperación. Ante una crisis grave, muchas compañías se deshacen de sus líderes para demostrar simbólicamente que la empresa está cambiando. Justifican el desalojo del CEO en su falta de previsión para evitar lo peor o de credibilidad respecto a varios stakeholders implicados en la estrategia de recuperación.
No obstante, las empresas sostenibles rara vez toman esta dirección; no cambian repentinamente al capitán cuando la tormenta se acerca. Si se ven obligados a cambiar al líder, prefieren elegir a alguien del equipo de dirección que ya conozca la compañía y sus procedimientos. Es un error pensar que un líder competente en un área puede ser un buen gerente en cualquier empresa o sector. Para ser eficiente, los líderes deben desarrollar un conocimiento exhaustivo del sector, su estructura, empleados y responsabilidades correspondientes. Esto toma tiempo y los mejores líderes alcanzan todo su potencial tras años de experiencia y aprendizaje.
SOBRE EL AUTOR
El Dr Eric Viardot tiene un Doctorado en Dirección de empresas y está graduado por HEC Business School y el Instituto de Estudios Políticos de París. Ha trabajado en Hewlett-Packard y Bain and Company en marketing, finanzas y consultoría.
También es consultor e instructor y ha publicado varios libros y artículos sobre gestión estratégica y marketing, con un fuerte enfoque en tecnología y gestión de la innovación. El Dr Viardot es profesor a tiempo completo en Estrategia Corporativa y Marketing y Director del Global Innovation Management Center de EADA.
